从头脑麻木到增值:德勤对美联社自动化的演进和探索

新型冠状病毒感染症(COVID-19病毒)引发的基础设施数字化“大飞跃”正在加速进行。SAP Concur价值体验集团的Ryan Hamilton有机会在我们的播客上采访了德勤的Oren Geshuri关于美联社自动化的现状和未来发展。SAP Confur对话。阅读下面的对话,查看我们的博客或者喜欢听这一集苹果|亚马逊|Spotify|听音符|acast.或者你最喜欢的播客球员。

记录:

Ryan Hamilton:

让我们开始吧。我叫瑞安·汉密尔顿。我是SAP Concur的价值顾问。我希望我的搭档也能介绍一下自己。奥伦?

oren geshuri:

嗨,我的名字是oren geshuri。我和deloitte。

Ryan Hamilton:

太好了。你能告诉我们一些你对德勤的事吗?

oren geshuri:

是的,我是一个被称为专业大师的东西,但基本上我是花费管理P2P,T&E空间的顾问,帮助客户改变他们的环境,以使他们的流程在旅行费用管理周围和围绕采购进程进行现代化。

Ryan Hamilton:

太好了。就像我提到的,我是SAP Concur的价值顾问。我们的团队与潜在客户和现有客户一起工作,真正量化创造价值的机会,无论是通过改进支出治理,改进合规性,还是围绕供应商控制和其他可自由支配的支出控制优化支出计划。所以,当我们今天讨论AP自动化的时候,我们希望汇集我们的专业知识,特别是通过员工经验和组织支出治理的角度。

oren geshuri:

很多多汁的东西谈论那里。

Ryan Hamilton:

是的,绝对。我猜是在这里的跳跃点,我们在SAP Concur上使用这两个镜头,但是刚刚听到我说那些,对你来说意味着什么,特别是与AP自动化有关?所以,让我们从员工体验开始。当你听到这个时,想到了什么?

oren geshuri:

因此,人们在AP过程中忘记的第一件事是有些人是核心。AP一般来说是最少的一个,我用脸颊上有一点舌头说这个,而是传统上在一个组织中的最低战略区域之一。这是人们曾经采取的人,或者一般是纸张流程,他们支付检查,他们正在削减支票或者我们幸运,电线转移或ACH,这是一个过程几十年和几十年来基本相同,如果不是几个世纪。


在过去的20年中,这个全新的世界的美联社自动化已经恢复区和自动化的过程给了很多能力得到那种纸的桌子,让本来是AP经理或AP职员,也许可以给他们更多的机会展开翅膀,让他们在自己的角色中变得更有策略一些。所以,我们要让这些传统上非常专注、循规蹈矩的人,让他们在经营方式上变得更聪明。

Ryan Hamilton:

因此,总结您对员工经验的看法,非常最大化或至少优化在AP角色中的某个人的能力,以贡献仅仅是战术日期的流程执行情况

oren geshuri:

是的,支付账单的战术方面是什么会拖慢这个过程。所以,我们有这些人他们来工作,他们开始有一大堆纸,也许那堆纸在一天中减少了,但是更多的纸被添加到那堆纸中。现在,这可能是数字纸张,它是pdf和一些类型的图像,通过一个收件箱,而不是通过一个物理收件箱,但这已经是方法。而且,这些人通常没有辨别的能力,没有能力为这些交易增加价值。我们是否有策略地购买某些东西,以便获得动态折扣的最佳收益?或者,我们可以通过在某个窗口付款来获得折扣。很多时候这基本上是一种反动的努力他们只是按照给予的顺序处理事情因为人们喊得最大声。


请记住,这些人也是最终拿起电话并与拥有1-800号码的供应商那里谈到的人,无论在哪里,共享服务或办公室的某些人。而且,他们最终被供应商大吼大叫,因为他们还没有得到报酬。所以,他们已经成为......他们一直在做的两件事是处理纸张并通过电话进行治疗,为那些呼叫他们的人。你懂我的意思吗?因此,这些事情并不令人难以置信的价值添加任务,并显示这些员工如何日常生活。

Ryan Hamilton:

所以,我想在一秒钟内回到那个,但我也认为你已经做了一个很好的观点,即将到第二个镜头转变为我们想要看待这一点,这是一直通过治理。第二款供应商称我们的AP人员呼叫,显然对他们来说显然是大吼大叫,这就是我们从个人的能力转换到整个组织产生价值的能力,因为显然,供应链和那个连续性供应链是重视生成的关键。所以,当我们谈论花费治理时,似乎很快就说,我们迅速地转变为组织如何管理其金钱并确保价值链保持骑自行车。那么,你能否谈谈如何看待AP自动化或AP周围的治理?

oren geshuri:

一个组织对内部工作或任何P2P流程的战术工作的识别越大,AP自动化过程,他们有更好的信息,因此他们可以更好地评估他们的现金职位,他们如何与债权人管理他们的信用关系,他们如何与供应商管理他们的关系。底线是当您接受此庞然大物的手动过程时,将其剥离到其核心部分,然后您现在自动化,让我们刚刚使您要做的最后一件事是自动化的。


在实现自动化之前,您需要重新设计或优化流程,这是关键。但一旦你优化了这个过程,并将其自动化,那么你现在就有了测量数据,可以帮助你定位组织需要关注的领域。我们现金充裕吗?我们的信用评级有问题吗?我们的供应商如何对待我们或者我们如何对待我们的供应商?所以,放大特定步骤的能力是非常重要的,在你能够测量它们之前,你无法做到这一点。你无法衡量一个人把一张发票从需要支付的那一堆移到需要支付的那一堆。可没那么简单。

Ryan Hamilton:

这绝对是公平的。所以,当我们谈论员工经验时,你早些时候提到了,这是一个个人为加工发票的交易步骤增加价值的能力。这是公平的,然后在您的经验中,您认为组织变得更加自动化,这是接管您刚刚谈论的指标的人,并且流程更改,然后优化这些指标?

oren geshuri:

因此,个人必须在这一领域取得任何成功的贡献者。它归结为让我们剥去流程,就像我之前说过的那样,到组件部分以及个人如何帮助实现该过程的优化。然后随着流程合并,您可以做卓越或共享服务中心的中心,而不是让一个人专注于每一端到结束任务,你可以让人们专注,或者你甚至可以去另一个方式。如果人们已经专注,请让他们概括。您可以创建熟悉螺母的人,整个端到端的过程,并且可以是那个方面的专家。


所以,你已经采取了令人麻木的单人支付方式,现在你已经把它变成了一个团队合作的努力,我们如何最好地创造某种方式或方法,为这种类型的过程提供最大可能的价值。这条价值链一直延伸到金融界,他们向下看,看到,好吧,这是我需要改进的地方,现在我可以对它进行一些衡量。所以,这是一个需要整个村庄的事情。有很多人在帮助巩固这个过程,有很多人在成为卓越的中心,但这些人仍然是驱动这列火车的人。

Ryan Hamilton:

绝对,所以我们已经开始谈论了很多关于理论上可能的事情以及我们在我们两者的各种组织中看到的东西。我很乐意多次谈论各种各样的事情,因为某人通过自动化以及为什么有价值的人移动,所以将员工经验融入治理。并在房间里解决大象,我认为Covid,以及对业务运营的相关影响提供了一个很好的陪替乳,了解影响的影响是什么。我们真的从我可能通过投资可能被视为一个切削刃而导出的价值来转变,通过自动化改变了我的过程。我们在科迪德危机期间真的从该心态转向了,我将失去什么,或者如果我在课堂上没有最好的话,或者至少是一个尖端的自动化产品?所以,我猜一个好的起点是,你认为这是一个公平的声明吗?您认为Covid对非自动化进程的日常影响与自动化进程有何影响?

oren geshuri:

新冠病毒是一个组织生存能力的试金石,这并不是说有很多麻烦的组织就不能生存。而是他们的装备有多好?一个组织基本上有两大类。你的组织已经走上了自动化的道路。他们已经有了数字工作流,他们有了更多的云服务。这些人可以在第二天就开始在家工作只要他们处理任何VPN或在家工作的问题,或者可能是事实,许多这些地方没有笔记本电脑。这是一个很大的问题,但尽管如此,这些人基本上已经步入了一个可持续发展的过程。让我感到遗憾的是那些甚至没有看过AP自动化的人或者是那些在他们的下游地图上有它的人,他们还没有接触到它。


这些是他们仍然上班的人或在Covid之前来到他们桌子上的一大堆纸上。你不能把所有的纸张带到家里。显然,您不会让所有不同的AP职员或AP战术人员获得大批纸,发票到他们的房屋。你必须想出一个真正快速的过程来解决这个问题。所以,要弄清楚如何在每天没有向人们的房屋发送铁山箱的情况下分发工作。嗯,那些人必须通过弄清楚数字化的快速方式来快速进行 - 至少将图像数字化。因此,图像捕获成为那些不得不从家庭情况下工作的人的巨大福音。关于Covid的事情是,对于那些总是想到的人'啊,我们可以在下游处理自动化,“下游在这里。


如果您没有将COVID作为向更数字化的基础设施迈进的火花,那么再过几年您可能就不在人世了。这是进化的巨大飞跃。让我们回到我们的达尔文时代,很明显有进化的周期或缓慢的周期,但每隔一段时间,就会有一个触发事件导致一个巨大的飞跃。鱼突然开始在陆地上行走,诸如此类。好吧,我们现在正处在一个关键时刻,COVID就是那个火花。是流星让恐龙灭绝了。这就是现在的情况。

Ryan Hamilton:

这很有趣。有一天我读到一篇研究说…这是一项针对COVID期间美联社专业人员的调查,约28%的人认为COVID对他们的AP流程有极端或高度的影响。我发现有趣的是,在后续调查中,约有28%的人也表示,他们在过程中最大的挑战是太多的纸。因此,至少采取了第一步消除纸张的组织和感受到中等或低影响的组织之间存在一对一的关联,剩下的72%受到的影响较小。所以,我觉得很有趣的是,在影响的程度和自动化程度之间存在着如此直接的联系。

oren geshuri:

而且,现在我的供应商扔了一点阴影。许多供应商仍然想要纸质检查。那是什么样的废话?如果你去欧洲,他们会嘲笑我们的支票。您必须拥有更多的ACH或数字支付类型的基础设施。现在有这么多的伟大的数字付款方式,你的Zelle,你的Achs,甚至是电线转移,如果你想去老学校,但是现金应用程序,venmo,无论你使用的是什么,都有几乎没有借口继续获得查看。所以,其中一些是运行一个人在一段时间内没有清理他们的供应商大师的AP组织的人,仍然已经过时,检查汇款地址详细信息,而不是将电子邮件地址添加到供应商主管中,添加ACH类型一个过程。因此,这两侧的两侧都有,这使得仍然需要对不想向前十年前进的组织来说,甚至没有现代十年,而是过去十年。

Ryan Hamilton:

我认为这是一个重要的过渡点。我们有一组组织非常专注于确保他们的过程的连续性。他们是这样的人如果每个组织都面临着同样的危机,他们的现金将会更加紧张,他们将会遇到供应链问题。你有一组组织,美联社的人可以进来,他们对他们的板是确保连续性,如何让这些铁山盒子分发给审批者,他不再在办公室里,确保这一过程仍然跑一方面。


另一方面,你有一群已经研究过自动化的人。所以,当我听到你谈论支票时,据我所知,这是一项发明于18世纪20年代的技术,现在仍在很多组织中使用,而不是更安全,更快的方法,提供更好的现金流控制的方法,比如ACH,直接转账,虚拟卡,这让我想起第二组组织也面临着同样的危机,但他们已经解决了过程的连续性问题,这一组人就有时间去攻击其他类似的机会。


如果现金流是我们的问题,我们如何在相同条款下进行更好的付款策略?虚拟卡可能提供两到三天,在您自己的帐户中拥有自己的现金,浮动。ACH也提供一点点浮动。所以甚至没有去你的供应商并改变你的条款,优化付款可以提高你的现金位置吗?

oren geshuri:

对。

Ryan Hamilton:

你也可以去找你的供应商,开始解决付款问题。如果你所有的客户都拖欠你的钱,那么你应该作为他们的客户去找你的供应商并拖欠他们的钱。所以,你有一群美联社的人,他们太专注于连续性,以至于他们没有机会采取其他措施。然后,你有另一组美联社的人他们已经解决了连续性问题并且能够专注于你刚刚提到的一些事情。那么,除了支付优化之外,你认为AP自动化在哪些方面可以支持更多的战略性危机管理?

oren geshuri:

嗯,所以总是有人来自AP,AP经理或导演或任何危机的一部分,其中包括任何公司的那种危机反应委员会的一部分,而且主要是他们可以说,“我有一个我可以的紧急支付清单在一瞬间发出问题。“采购在那里有同样的谈话,但是所有他们都在那里,再次,说紧急情况发生了反动,我们需要获得门门的付款,所以我们可以获得PPE或无需任何需求。好吧,让我们释放P2P和AP人员说我们有紧急情况。现金将紧张。我们需要一些东西。所以,让我们看看我们的哪些供应商......让我们运行一些指标,让我们弄清楚我们的哪个供应商会给我们提供动态折扣条款,所以我们可以避免付款的几美分,所以我们可以使用那种现金用于其他目的。


所以,你可以在没有保留钱的情况下,就你在哪里花钱进行战略性的对话。你知道我在说什么吗?动态折扣是一个尚未开发的领域很多人都进入了这个领域每个人都熟悉2%净10。如果我在10天内支付,那么我将得到2%的回报,然后是3%的净9和4%的净8,等等等等。你需要一种方法去获取尽可能多的信息并且有一个供应商或供应商能够支持这类事情。而且,当你还陷在纸张的泥沼中时,这是很难做到的。


你需要把自己从那些战术上解放出来,把注意力集中在战略上。我只想补充一点。我不知道你们有没有看新闻。我上周在新闻上看到的。日本,几个世纪以来…在日本的公司里,经理们必须亲自在付款上盖章,然后付款才能寄出。在新冠疫情时期,一些新的立法正在出台,震撼了整个企业管理世界,因为他们想要将其数字化。他们想要从日本企业中完全摆脱礼仪权,这样他们就能让事情变得更快,更数字化。我想,如果这还不能说明新冠病毒改变了游戏规则,那我也不知道是什么了。

Ryan Hamilton:

有趣的是,我正在和一个是前线AP职员的人和他们提到的人说话,你刚刚让我想到的是他们在Covid局势开始时坐在那里,阅读关于Covid如何存在于邮件上为此,我不知道这是什么,四天。我不是科学家。我不知道这是否改变了。我不知道科学是否已经到了某个地方,但我记得职员描述了我的自动化,业务连续性,在一边改进我们的流程,我实际上担心我的健康必须处理这些个人发票和那个员工的健康来自另一边的经验。他们认为是什么作为组织的价值?

oren geshuri:

我打算说我相当确定通过电子邮件或PDF存在零CoVID沟通情况。

Ryan Hamilton:

我当然希望如此,但我想做的一点是,这就是穿越个人贡献者的思想的一个例子,但我认为当你想到员工经验时,它涉及更大的一点,这就像我们拥有的那样签约劳动力,你在做什么来吸引最好的人才?如果你是一个思考像我们如何利用现代最佳级别的支付解决方案的东西的组织?我们如何做或至少跟踪,动态折扣?我们如何至少做一些最前沿的投资或思想政治投资?你需要能够为你执行的人。因此,在您的经验中,您如何看待自动化或至少改善AP过程涉及吸引和留住人才的能力?

oren geshuri:

因此,它实际上始于那座塔的顶端,因为你需要有一个甚至想要在任何事情发生之前想要改变的人。所以,如果你有一个愿意接受新技术并沿着自动化道路移动的动态领导者,那么人才会来。所以,我认为第一个目标是让某人能够驾驶那艘船成功。然后,在吸引人才方面,有很多方法可以沟通,传达使用技术的愿望而不是邪恶。


有办法询问一群人,候选人,潜在的英雄,要求他们参与,要求他们参加战略性的心态,而不是与之相连,我会说,老学校的AP方法如何发作如何动作这篇论文从点A到B B.这是一个需要取得成功的心态。你必须改变。你必须摇动旧过程的蜘蛛网,从旧的尘土飞扬的思维方式上脱离,并拥抱新的。

Ryan Hamilton:

你认为这是一个公平的说,这是一种思维方式与AP有时间做的事情吗?如果您在自动化前50年后返回桌面,如果您每周不得不花费60小时确保您的业务只能继续其价值周期

oren geshuri:

正是,传统智慧是特别智慧,因为这是“公约”。AP中的人们正在用这是AP人的工作。这是一个战术职业道路,传统上留下了很少的战略思维时间,但这种情况正在发生变化。而且,我们的目标是完全避免了旧的思维方式,拥抱了释放每个人的技术方法,以追求战略道路。

Ryan Hamilton:

你使用的比喻早期前进,对吧?

oren geshuri:

对。

Ryan Hamilton:

我总是喜欢俗话说是发明的母亲。所以,我们都经历过的危机,每个人都厌倦了谈论科迪德这个和科迪德的情况,但是从AP的角度来看,你或我们已经谈过的是它的价值仅限于它的价值成为危机的反应。提高您的付款方式,提高您的付款条件,提高您的AP团队在各种业务中通知战略决策和指标,这些都不是在科米德时才有用。所有这一切都很有用。因此,正如我们谈到这两组组织,那个群体在那里他们花了一群科迪德,只是试图弄清楚的连续性,另一组响应同一组危机,但已经有连续性,这是能够在改善所有这些指标时花时间。


当你出现这种危机时,划分仍然存在。您有一个组织或一组组织,现在从连续性角度开始更好。您拥有此其他小组,并将其流入并永久更改了他们对所有这些其他指标的操作方式。因此,改进不仅限于Covid的范围。现在,您有这些组织永久性地在更美好的地方。所以,我猜这个问题就是,你现在看到了吗?你是否看到这些优势将是永久性的?然后作为一个随访,在你的经验中,你能坐在你所做的工作中,你如何帮助组织进入B组并留到B组?

oren geshuri:

我刚刚碰巧认为,即使我们都得到畜群免疫力,疫苗以任何发生的格式分发,Covid都是留下的。我们的生活,我们的全部存在都有一种不可撤下的改变,但我最终思考更好。这是其中之一,再次,它是社会的范式转变的时期,在企业规范中,只能让人们更好地为它提出更好,而且他们必须适应,但这意味着套装为了希望未来的成功。现在,一旦Covid有点消失,或者至少在日落时期都会有一些组织,他们会说,“好的,画,我们可以回到正常。”好吧,对于那些我说的人来说,真的重新思考这种思考,因为事情永远不会是你之前的普通的普通。


这是你改变的绝佳机会,我从我的很多客户身上看到了这一点。和我一起工作的人,对COVID最大的震惊是我不能在家查看电子邮件或PDF吗?是的,我现在被困在家里,我必须照顾我的孩子。幸运的是,我没有,但我的宠物在背景里叫,园丁在外面,我不再有社区周围的水冷却器和我的工作人员,等等。对他们来说,性格或社会接触的改变是最令人震惊的。


工作改变了,技术也改变了,每个人都意识到这是更好的工作方式。在家里工作,除去所有的干扰,表明我们有技术,我们可以成功。在COVID之前,有多少公司从来不想让人们在家工作?有些组织根本不允许这样做。好吧,对不起。火车离开了车站。这是结束了。你不能再这样做了,人们正在适应这一点。这是过去一年的绝佳机会。2021年,我们会看到,但2020年是企业彻底改变现有流程的最佳时机,建立一些新的、令人兴奋的、精简的流程,并让技术支持它们。 That's what 2020 was about.

Ryan Hamilton:

所以,我想在这里唱反调来阐明我的观点,但如果我是那些想,哇,一旦危机结束,我就能得到疫苗的组织之一。我可以恢复正常了。我可能还在想自动化是一个昂贵的工具。这是我们必须做的事情,让我们的员工在家工作。但是,改善所谓的员工体验,或者我想员工在危机期间的快乐是我们不想再承担的暂时成本。现在,显然你和我做着我们的工作,我们都不会同意那种观点。但是,我想听到你直接的挑战,在一个简短的总结中,你会发现价值说,不,这是让你的业务永远领先的东西。这不是你必须做的一件临时的事情。

oren geshuri:

这种情况甚至在新冠肺炎之前就发生了。当我们会与一个组织做财务转型,很多时候我将与关键领导,无论是首席财务官,首席运营官,不管是谁,在第一次介绍会议,我坐在会议桌和他看起来对我说,“所以,你要怎么救我钱?”我总是在谈判桌上质问他们,“恕我直言,这是一个错误的问题。更好的问题是,我们如何获得或你如何提供最佳的整体价值?”这贯穿于所有的工作流程,贯穿于所有的技术,以脂肪为目标,流线化,让人们对他们的工作更有战略性。它是关于人们远离战术的东西,允许技术,RPA,机器学习,人工智能,所有你们听过的流行词,我将加入区块链只是为了它的heck,为什么不呢?


所有你在过去几年里听到的术语,应用它们,使用它们,让你的员工自由地做他们最好的工作。这就是传递价值的意义所在。它从小麦中剔除谷壳,从神户牛排中剔除脂肪,它给人们一个机会,在你赋予他们的位置上发光发亮。这是我现在的观点,任何好的领导者都希望他们组织中的每个人都是好的领导者。如果你陷入了日复一日的战术垃圾中,你就无法做到这一点。所以,把他们从垃圾中解放出来。

Ryan Hamilton:

我完全同意。不过我得说,如果你想把神户牛排上的脂肪去掉,那你肯定做错了什么。

oren geshuri:

好吧,这是真的。我应该说这骨头或类似的东西,但是是的。一个漂亮的大理石神户,是的,你是对的。

Ryan Hamilton:

足够公平,所以这真的是我想问你的问题。总之,我认为我们通过两种或三个不同的镜头讨论了这一点。危机有危机,忽略在房间里的大象很愚蠢,但我认为我们的降落是因为你看着这场危机,它给了一个组织......这是一个机会的机会感觉不错,它强迫组织在已经存在的一组价值杠杆上行动。当我们谈论超越战术战略工作时,向组织提出的危机意味着他们必须去寻找更多的空间来抓住他们的钱。它意味着他们必须去优化付款,不得不改善条款,在试图导航连续性时改善折扣付款。因此,个人资源贡献有点偏移,总体上需要赚钱进一步,并控制如何花钱。但所有这些障碍都是危机的独特之处,在危机期间,它们都是更强大的。你会说这是一个公平的摘要吗?

oren geshuri:

绝对地。你还记得几年前,也许10,15年前,有一本名​​为谁搬弄我的奶酪的商务书?你是否记得?好吧,Covid就像是最闻名的羊扣,被迫在每个人或林堡,在这里我们都是。现在我们都是奶酪爱好者。在我们的公司世界中,我们都可以为我们提供更好的生活。

Ryan Hamilton:

好吧,我想不出更好的方法来结束谈话,然后同意你,我们现在都是Roquefort爱好者。

oren geshuri:

当然,尤其是葛缕子籽。

Ryan Hamilton:

优秀,嗯,嘿,谢谢你的时间,oren。

oren geshuri:

好吧,瑞安,我很欣赏谈话。

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