这是一个事实:当中小型企业(SMBs)成长时，时间和资金就会达到极限。公司不仅雇佣更多的人，投资新的设备和工作空间，购买更多的材料来生产产品，而且他们的员工往往在差旅、开支和其他资源上花费更多，如营销和办公用品。
如果不加以控制，这些可自由支配的费用就会迅速增加，留给关键增长计划的现金流就很少了。但反过来说，当财务领导者改变他们管理支出的方式时——例如，通过应用智能、自动化技术——他们可以主动控制成本，优化现金流，并为业务团队提供指导，指导他们将支出投向何处，以实现增长最大化。
根据一项新的牛津经济研究院进行的一项研究,注重金融领导人实现最好的结果,同时保持扩张成本(参见图1)。一般来说,注重中小企业扩张得方式也看到完全不同的结果,比公司说,支出和现金流没有重要的因素在增长的决定。
图1:有成本意识的中小企业即使在扩张期间也不会超出预算。
因此，最大的问题是，具有成本意识的财务领袖管理支出和成本的方式有何不同?同样的研究报告说有成本意识的中小企业高管中，93%的人同意他们拥有合适的平台和系统，以适应其不断增长的组织，而成本意识较低的高管中，这一比例为79%．换句话说，他们拥有正确的技术，能够看到和控制支出，这使他们能够防止螺旋式上升的成本，做出更好的决策，并为业务部门提供更好的指导。他们的财务部门也更高效地工作，因为他们报告在核心财务任务上花费的时间和精力比那些不太注重成本的同行更少——尽管事实上他们正在成长，有更多的事情要做(见图2)。
图2:具有成本意识的中小企业报告拥有合适的平台和系统以适应其不断增长的组织，在核心财务任务上花费的时间和精力更少。
显然，注重成本的中小企业正走在正确的轨道上——你可以从他们的成功中吸取教训下载报告全文来自牛津经济学院。
