《有目的的政策:如何制定一个同时满足雇主和员工需求的旅行计划》

随着商务差旅经理的角色从差旅政策的守门人演变为价值丰富、符合文化的商务旅行体验的工匠，越来越需要转变差旅政策的心态，以满足这些新的期望。过去那种“定了就忘了”的心态不仅过时了，而且还不够。今天的差旅政策——以及未来的差旅政策——必须是灵活的、定期审查和调整的，并根据公司目标和公司文化制定。

在这一集SAP Concur Conversations播客， Fox World Travel在线技术经理Ben Claxton和Fox World Travel全球客户解决方案总监Jeff Saydah分享了打造世界级旅行计划的“秘方”(剧剧:你的旅行计划不是烤鸡)，详细介绍了如何利用数据来为旅行政策和计划决策提供信息，详细分析了如何衡量你的旅行政策和计划的成功，并讨论了最好的计划是如何塑造公司文化的，以及如何受到公司文化的影响。

你可以收听本期节目苹果|亚马逊|Spotify|谷歌或者在你最喜欢的地方找到播客。

阅读下面这期SAP Concur Conversations播客的文字记录:

Barb bam:

欢迎来到SAP Concur Conversations播客。每一集我们都会邀请到行业专家、远见卓识者和领导者，让他们分享如何制定具有前瞻性的消费和旅游计划。我们的目标是让您以不同的方式思考您的组织如何花费时间、精力和金钱。

我叫Barb Bammer，是SAP Concur公司的高级解决方案顾问。我帮助客户理解SAP Concur解决方案和服务的价值和好处。今天，Fox World Travel的Ben Claxton和Jeff Saydah将与我们一起深入探讨如何、做什么以及为什么要打造一流的旅游项目。首先，本和杰夫，请花点时间自我介绍一下。本，从你开始吧。

本·邓肯:

谢谢,芭芭拉。我叫本·克莱斯顿。我是福克斯世界旅游公司的在线技术经理。所以任何与Concur Travel或在线预订相关的事情，无论是网站本身的支持或维护，还是终端用户的支持，都要通过我的团队来完成。谢谢你今天邀请我们，芭芭拉。

Barb bam:

谢谢你！和杰夫?

杰夫Saydah:

我叫杰夫·赛达。我是福克斯世界旅游公司的全球客户解决方案总监。从某种意义上说，我管理的是客户经理团队，他们负责处理客户的日常需求。

Barb bam:

太棒了。非常感谢你们今天的到来。所以我为这次谈话做的准备之一就是我看了一下，并提醒自己福克斯世界旅游公司有多棒，我注意到的一件事是你们有一句口号，你们的成功就是我们的成功。这引起了我的共鸣，因为我们SAP Concur都同意这种观点。所以你能谈谈你是如何为客户谈话做准备的吗?知道你已经武装好了，准备好帮助他们成功了吗?如果他们不愿意为了让你帮助他们而分享尽可能多的信息，你会怎么做?

杰夫Saydah:

我想我可以从这个开始。所以我们面对的客户都有不同阶段的旅游政策和旅游计划。因此，我们在客户解决方案团队中所做的部分工作是，我们的目标是真正了解他们在该开发级别中的位置。从咨询的角度来看，我们所做的是，在我们做了一些评估之后，我们会看一下他们的旅行政策，我们真的想去告诉他们，“嘿，你们的政策中有一些东西是没有的，或者是应该有的。我们希望更好地了解您的组织，这样我们就可以帮助您确定我们可以在哪些方面帮助您改进差旅政策。”

本·邓肯:

杰夫。因此，从这个角度来看，当杰夫和他的团队与客户直接合作并获得这些信息时，他们会问这些问题，他们会深入了解你的目标是什么，我们如何能帮助你成功。就像你说的，客户的成功就是我们的成功。所以他们会深入挖掘，真正了解这些问题的实质，以及从组织的角度来看，这些目标可能是什么。然后从在线团队的角度，从我的团队的角度，我们得到这些信息，然后真正地，在橡胶遇到道路的地方，真正地直接应用它。所以我们在Concur通过很多不同的渠道来做到这一点，无论是通过附加的政策，通过消息传递，通过我们对结果进行排序的方式，我们能够通过Jeff和他的团队提出的所有这些问题来真正了解他们的目标，真正了解他们的目标的核心，然后真正能够将这些目标直接应用到Concur中。

Barb bam:

太好了。我知道，在我过去作为一个执行人员很久以前，我倾向于挑战的一件事是，很多时候，你围绕政策开始对话，你必须了解政策最后一次更新是什么时候。有时，答案有点令人震惊。我不想透露这家公司的名字，但最近我发现有一家公司自2013年以来就没有更新过。所以我认为这在很多领域都很普遍，人们有一种“定了就忘了”的心态。我相信这些都是你们遇到过的事情。我觉得这很有趣，尤其是在员工体验非常非常重要的今天。大辞职迫使企业重新评估他们的员工体验。我认为很多人发现他们的旅行政策或旅行计划是他们组织文化的反映，他们的文化可以或应该通过他们的旅行计划反映出来。

那么通过这些对话，你是否发现这是非常准确的，或者你是否遇到过试图找到制定特定政策的根源的问题?也许是因为在解释它以及它将如何执行方面存在一些挑战，无论是在在线预订工具中还是通过代理顾问。你有没有发现这可能透露了更多关于这个组织的信息，有没有在这方面引起一些顿悟的时刻?

杰夫Saydah:

是的，我想说几件事。有时需要一个外部事件来让人们关注旅行政策。通常情况下，你提到了旅行政策，你制定到位，他们就会自己前进，没有人会看他们。我认为这是非常典型的，但想想COVID，它是如何影响组织的，当他们不得不突然明白他们将如何管理注意义务，他们将如何管理他们的费用，他们将如何让人们在这些时期外出旅行?所以我认为，对于许多组织来说，他们并没有意识到他们的差旅政策对员工满意度的影响，你提到了一些事情，他们如何管理差旅的财务方面。所以我认为有时需要一些外部需求才能让人注意到它。

一旦他们这样做了，他们就会开始理解政策本身涉及很多不同的事情，因为它通常是与之相关的旅行和费用政策。因此，它涉及到任何组织的许多不同方面，当他们受到一些外部需求的刺激时，突然之间，他们就会豁然开朗。我认为他们必须经历一个理解的过程或者试图弄清楚，我接下来该做什么既然我明白了这是一种需求，我该做什么?班上最好的是什么?什么对我的组织有用?我怎么去那里?这就是我们作为顾问来帮助他们的地方。

本·邓肯:

没错，杰夫，我也是这么想的。就像你说的，巴布，你的旅行计划和你的旅行政策，都不是烤鸡。你不能只是设定好然后忘记它，或者继续工作，然后继续你的一天，做其他的事情。所以当我们看的时候，就像Jeff说的，有时候是外部事件有时候是内部事件，公司内部的事情。我们所知道的是，你的公司，无论是哪家公司，都很可能与2013年不同。在过去的近10年里，很多事情都发生了变化，你的员工队伍发生了变化，你的公司目标也发生了变化。所以我们要继续重新评估。这不是十年一次的事。这种情况每年都在发生。有新人进入劳动力市场，也有一些人退休。

旅行计划的目标应该有所不同。现在我们说的不是大规模的变化，而是每年都有一点不同。所以我们想重新评估一下。就像我说的，每个人的目标都是省钱来获得更好的旅行体验，但这有不同的途径。因此，在旅游项目中省钱的首要方法是更好地应用旅游政策。所以我们知道，Concur提供了鼓励更好选择的能力，无论是从成本的角度来看是更好的选择，还是从时间的角度来看是更好的选择，还是从可持续发展的偏好来看是更好的选择。所以有很多途径。是什么?是的，2013年的可持续发展与我们现在正在进行的对话不一样。

Barb bam:

正确的,是的。

本·邓肯:

所有这些都改变了。再说一遍，我们不想一次做一个十年，但我们想从每年甚至每季度的基础上看，你的目标是什么，我们还在完成这些目标吗?目标不需要每个季度都改变，甚至不应该每年都改变。但这些仍然是你的目标吗?这些仍然是你们公司的目标吗?我们真的在这些目标上取得进展了吗?我们是否在以我们需要的方式前进?如果不能，我们可以在哪里调整政策、程序和我们得到的数据集?我们能收集哪些信息或者我们收集的哪些信息没有帮助?我们不断根据您的旅行计划的成熟，不断推动您向目标迈进。 Even if those goals are changed now, where are the new goals and how do we keep moving forward in that direction?

杰夫Saydah:

我再重申一下，当你考虑目标的时候，它们必须是现实的……我认为我们可以召集所有人一起列出一份我们现在想要改变的100件事情的清单，但你需要在任何你希望增加政策依从性的事件中优先考虑。所以，它们应该是可衡量的，但它们应该是可实现的，它们应该是你所关注的最小数量，你每次最优先考虑的几个。一旦你完成了这些，你就可以重新划分优先级，然后引入下一组优先级。

本·邓肯:

但是杰夫，在这一点上，你无法管理你无法衡量的东西。所以到底。因此，如果它们必须是我们可以捕捉到的，无论是从我们可以捕捉到的数据集中，无论它是什么途径，无论它是什么目标，我们必须能够测量它，这样我们就知道我们是否捕捉到它或者我们知道我们是否在朝着那个方向前进。因为我们可以数据驱动，这是我们的目标不管你的目标是什么。我们如何让它成为数据驱动的，我们如何朝着同一个方向前进?

Barb bam:

是的，数据为王。对吧?

本·邓肯:

完全正确。

Barb bam:

数据为王。我确实认为过去几年我们所经历的一切很重要。我希望其他国家已经意识到他们的旅行计划或旅行政策应该是不断发展和迭代的。我认为有一些领导者，很多组织都知道这一点，他们是一流的，我认为其他人正在努力追赶。我曾与许多人交谈过，他们承认，是的，我们被一个外部事件或事件所迫，一个引人注目的事件，内部或外部的，这要求我们重新审视我们的项目为我们的组织做了什么，但不只是为我们的组织，它为我们的员工做了什么?

我认为这种转变应该是，当客户向你敞开心扉时，你倾向于提出什么问题，让他们应该思考，当他们意识到我们需要健康地看待我们如何管理事情，这样我们才能更好地前进，创造更好的体验，不仅为代表我们旅行的人，而且为整个组织?所以当他们开始重新评估他们的项目或政策时，你会有什么样的问题或什么样的对话或者你会建议他们考虑什么类型的事情?

杰夫Saydah:

是的，这是个好问题。第一件事是，当你考虑一项政策时，谁会参与其中。谁参与了这项政策的制定?谁是任何组织的关键组成部分，应该在确定政策将是什么方面发挥作用?通常情况下，你会认为高管、部门领导会参与其中，但我也认为旅行者和员工也需要参与对话。因为在我看来，旅行政策在某种意义上是组织和旅行者之间的协议。这是一份契约，上面写着，这是我们共同价值观的声明。这是我们的文化陈述，这是我们将如何解决我们认为在该政策中重要的问题。这将有助于定义旅行者将如何与保单进行交互。这将有助于确定雇主将如何在政策范围内与旅行者互动。 And it's going to really define what the goals are, the overarching goals of your travel policy is.

至于你的观点，我认为员工们正在关注旅行政策，尤其是那些经常出差的员工，他们的雇主会看到，这是否会很困难?这很难吗?再说一次，这是一种价值声明。它违反了那个契约。这就是我的看法。

本·邓肯:

我可能会问的另一个问题是，谁在旅行，他们为什么旅行?你所有的旅行都是内部的吗?你要去其他办公室，其他地点吗?是不是所有的销售人员都是为了获得新业务而出差?这是一次性的，人们是为了一个会议而旅行，还是你一次带一群人去参加大型会议?所以你要确定你的旅行者为什么旅行。这也有助于我们制定旅行政策，他们为什么要旅行?也许你有不止一个旅行政策因为你有一个团队在特定的情况下旅行，也许他们都是在最后一分钟旅行。也许你公司的另一部分人在不同的情况下出差。

所以你越了解你的旅行者基础，真正在旅行的人，他们是谁，他们要去哪里，他们为什么旅行，他们的旅行大部分是国内旅行还是国际旅行?这让你知道我们的目标应该是什么，以及我们如何制定一个旅行政策和一个真正为他们服务的旅行计划，而不仅仅是制定一个政策和一个计划，一个真正为旅行的人服务的政策和计划。

Barb bam:

我认为出差政策是有目的的，而不是像很多员工认为的那样，只是一堆武断的规定，只是为了让他们的生活充满挑战。作为一个旅行的人，有时你会有这种感觉，对吧?

杰夫Saydah:

确定。

Barb bam:

我认为这些都是很好的观点。事实上，我的大脑开始向几个不同的方向发射这些反应，所以非常感谢。组织应该警惕的一些事情是什么，比如小陷阱。当他们在看他们的旅行计划时，他们不应该掉入或掉入什么样的兔子洞?我只举一个例子，预测意想不到的结果，诸如此类的事情。当他们这样做的时候，当他们重新组织他们的项目和政策的时候，他们有什么需要注意的吗?

杰夫Saydah:

第一，简单一点。我想说，对于任何政策，你要做的第一件事，都不应该是复杂的。如果政策很复杂，不仅让旅行者，而且让执行和监督政策的人难以理解发生了什么，那么它永远不会起作用。因此，政策必须简单扼要。它需要回答为什么我们要这么做。有了这个明确的目的，这就是为什么我们要这样制定我们的政策。我们要考虑到，我们要确保我们开会的文化，我们要解决公司的文化。我们想要解决旅行的财务问题。所以当我开始考虑旅行政策时，这是我马上想到的两件事。

本·邓肯:

我唯一想补充的是，杰夫，你之前提到过，一次做太多事情。如果你可以从0到100，而你的旅行者很难赶上。所以如果你从预订到他们想要的任何地方，到某个预订网站或预订平台，然后结合所有这些审批政策，我们可以把这些都写下来。但如果你从0到100，你的旅行者就跟不上了，一下子就太多了。你的目标变得太分散，你将无法单独完成任何事情，因为你同时在做太多事情。所以我想说的是一点一点地吃，每一口吃一点。如果我们的目标是达到100，让我们开始做一些事情，这样我们就可以达到这个目标。这一切不需要只发生一次。

Barb bam:

所以，我最后要问你们两位可爱的先生的一个问题是，就衡量一个旅行计划是否成功而言，你们有什么建议?我敢肯定，很多机构来找你说，“我们以为我们知道自己在做什么，但显然在与福克斯世界旅游公司交谈后，我们需要重新评估。”那么你会告诉他们衡量项目成功与否的最佳方法是什么呢?

杰夫Saydah:

再说一遍，我们在一开始谈到了让事情变得简单。所以如果我们能在最前面定义几个我们要衡量的项目，它可以很简单，就像在线采用你的旅行者的特定部分，国内旅行，这类性质的东西，通常应该为Concur这样的工具设计。那么如何衡量呢?你会明白你现在所处的位置，你要设定一个目标，然后实现实现目标的途径。我们可以与本的团队合作，为客户提供培训，帮助他们理解，培训那些人以便更好地使用工具，与那些旅行者进行大量的沟通，诸如此类的事情。所以这就变成了一件很容易衡量的事情。这是很容易实现的目标，但却是一种非常有影响力的改变。

同样，我们知道我们可以得到60%到80%不仅有好……你可以测量一下。你可以根据平均票价，根据与预订相关的任何成本来衡量节省的费用。它变成了，再一次，我们可以帮助你确定这些目标是什么通过了解你的项目帮助你规划路径，我们将如何实现它，然后和你一起工作。

Barb bam:

太棒了。我们今天谈了很多事情，所以我只想评估一下我在谈话中听到的一些关键的东西——从总结的角度来看，这三个要素可以帮助一个组织成为一流的组织。我将从设定期望和沟通开始。我认为这两者是相辅相成的。你要确保你设定了对员工的期望，这些人将代表你的组织出差，同时也是你要为之工作的领导团队。因为最终，无论谁管理旅行项目，无论是旅行经理还是采购，他们都必须在这两组人之间走好一条线。所以，设定期望和良好的沟通。

我认为另一件事是，你们都提到了，确定政策的关键组成部分。这是为谁服务，为什么?为什么?我认为这是关键。事实上，这是很重要的一部分。我认为第三件事是认识并接受迭代项目的概念。定期评估。也不需要一个月一次。可能是一个季度，也可能是一年两次。我认为，至少应该是一年一次。 But ultimately it needs to be iterative. You want to make sure that you are getting feedback and understanding what's working and what's not. Is it reflecting your culture if that's your goal? And I've come to believe that it's a signifier of an organization's culture, the policy is. So, I do believe that those are three key items that are heads of the travel program of their organizations. That's how you can set yourself on a path of being best in class.

杰夫Saydah:

谢谢倒钩。

本·邓肯:

非常感谢。

Barb bam:

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