在大重置中认真对待体验数据:SAP与EY的播客对话

围绕收集和利用经验数据的最佳方式重新设定员工和经理的期望，现在是一种需要，而不是一种美好。聆听SAP Concur的首席价值体验架构师和EY的人员咨询经理讲述SAP Concur解决方案用户如何根据定期收集的数据、反馈和行动建立出色的员工体验。

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记录:

安德鲁·沃克:

所以，感谢您收看SAP Concur Conversations播客系列的最新一期。安德鲁·沃克报道。我是价值体验项目团队的首席架构师。今天和我一起的是安永的旅行和费用顾问克里斯特尔·舍恩哈尔斯。今天我们在这里讨论员工情绪，为什么它很重要，以及事情的现状。克里斯托尔，如果你愿意做个自我介绍，那就太好了。

水晶Schoenhals:

当然，谢谢。很高兴来到这里。水晶Schoenhals。我在这个行业有近30年的经验，包括供应链物流，但主要是在T&E领域。很高兴能到公司来谈谈我对员工情绪的看法。

安德鲁·沃克:

太棒了。所以，我想开始…当我们开始讨论这个问题并开始准备时，从我的角度来看，我们如何让人们看到员工经验的价值?我们知道每个人都了解运营数据。在过去30年的大部分时间里，我们一直沉浸在其中。当我们说，“嘿，你在X时间内的表现是Y。”

但是，当我们开始谈论量化这些定性数据时，关于员工对这一过程的体验，以及为什么它很重要，我很好奇，在你的空间里，你看到了什么，客户和组织开始接受员工情绪的想法，并利用它来改变他们的组织。

水晶Schoenhals:

是的。我们的很多客户在这个领域开始找我们，只是不知道从哪里开始。如何收集数据，如何分割数据，如何使数据有意义，这是一个很大的话题。就是这样。鉴于市场在大流行后仍在变化，我想说大流行后，但希望在大流行结束时，对员工来说什么是重要的?我们要调查吗，要用工具吗?我们怎样才能让员工的想法和需求变得可行呢?这是他们的第一个问题。

因此，我们甚至在培训中退一步说，“好吧，这不仅仅是T&E问题。你和你的人力资源部门沟通过吗?你和你的沟通团队沟通过吗?”从公司的角度来看，这是一种全员参与的方式，确保你与你的公司保持一致，也许你有新的公司计划，也许你有公司目标，比如会影响T&E的可持续发展，等等，远程工作政策。

从团队的角度来看，确保所有部门都参与进来，提出你认为需要向全体员工提出的问题，然后你就可以开始考虑如何分割这些数据，并使其具有可操作性。在这一点上，对于我们交谈过的客户来说，这是压倒性的，以及巨大的变化，我只想说环境变化和即将到来的问题。再一次，这只是让你想，“这有多大?”

安德鲁·沃克:

是的，我认为这很有趣。就在今年，我们在Fusion召开了一个会议，我听到了你们的想法和想法，当我们向他们介绍员工情绪或经验数据时，我们会说，“嘿，你只整理了一半的运营数据。”所以，当你说这是压倒性的，我并不感到惊讶，因为这就像在说，“嘿，睁开你的另一只眼睛。”对吧?而现在你却接受了这一切。要消化的东西太多了。所以我问了那里的人，我很好奇你在这里的经历，我们说过人们开始到井边喝水，开始接受这个想法。所以我们说，嘿，你的公司正在收集这些数据吗?

所以你已经指出，嘿，去人力资源部门，也许是一个可持续发展小组。看看这发生在哪里。显然，我们在这里主要是讨论它如何与旅行和费用有关。所以我想问的一件事是，你参与过这个过程吗?如果有，你是否利用信息来影响流程或政策?所以看看下一步，那些已经开始对话的人也许已经度过了不知所措的阶段。

我很好奇，通过这三个阶段的过渡，你看到了什么?你在收集数据吗?如果是，你会参与这个过程吗?一旦你有了这些信息，他们会利用这些信息来影响流程和政策吗?所以，我很好奇在这一点上听到中间状态的经验。

水晶Schoenhals:

是的。不幸的是，有些客户不是自愿开始申请的。所以我们有了大辞职。我们有一些人，现在旅行开始开放，被要求旅行，然后又推迟。所以有些客户没有选择的余地。他们是被迫面对的。

这是一个不同的策略，天哪，我们怎么跟上?我们厌倦了失去人。你在收集数据吗?他们在被迫处理这些问题之前收集的数据更可能是你所说的那些操作指标。但不幸的是，这些只是该计划的滞后指标。它们不能让你预见到员工想要什么或需要什么。如果你是，你是如何让它有意义的?

他们一开始总是说，我们的人在流失。我们不知道首要任务是什么。据我所知，甚至在安永内部，我们也发现雇主认为对员工重要的东西和员工说对他们重要的东西之间存在脱节。所以就出现了这种脱节。所以如何缩小差距就是我们要帮助他们集中精力的地方。

所以，我们正在收集数据。你认为它是，不是回到操作上，但你认为它是X，现在实际上是y，你如何缩小差距?这是一个项目吗?是简单的交流吗?这是政策变化吗?将会有各种不同的答案来填补这些差距。

我们告诉他们的是展望未来，这将是迭代的。如果你改变了你的政策，不要认为你的政策在这一点上能维持超过一年。你得一直盯着它。再说一次，在奖励总额方面它与人力资源部门有什么交集?一个完整的补偿方案。现在出差也包括远程工作吗?你是否开始奖励那些在T&E方面更专注于可持续发展的员工?这里面有很多东西。但最终是在处理迭代过程的第三个阶段。这是一个项目团队。 And maybe it's not even a project team, it's now a program team because now your program is not just a simple project, right?

安德鲁·沃克:

是的。它必须付诸实施。所以，我想谈谈你刚才提到的一些事情，因为我记得我们在准备的时候，我们都说过同样的事情，如果你想要做出改变，离职面谈是收集数据的最糟糕的时候。已经太迟了。

所以，我们谈到了落后者我们谈到了人们被麻醉，他们被迫去处理员工的情绪不管他们是否愿意。对我来说，你提到了伟大的辞职，我也，不要对此抱太乐观的态度，但感觉就像伟大的重置，我们必须重新设定我们的期望。我觉得情感收集和利用它必须这样操作。

所以，我很好奇的是你见过哪些好问题?或者你从中看到了什么好的结果?我们被卷入其中。我们知道我们被迫提出这些问题，我们必须经历这些。有什么成功的故事或成功的问题或起点，你为客户看到，嘿，我们终于进入了。我们要利用它。现在我们要问什么?我们看到了什么变化?

水晶Schoenhals:

这并不是非常复杂。这些都是非常基本的问题。但我认为大多数人会问的是在离职面谈中，你离开的原因是什么?显然这是非常基本的。但如果你想，用你的话说，离职面谈已经太迟了，那就撤吧。你离职的原因是什么?它们非常具体。不一定要引导员工说出你想听的话，但显然要灵活工作。

你想要远程工作吗?旅行对你来说仍然很重要，对你的工作来说是必要的吗?然后你会问可持续性。但确定这五个关键问题真的很难，因为我认为你会从员工那里得到，即使你问，你工作中的优先事项是什么，或者从T&E的角度来看，你还认为你需要出差吗?

我想会是有机的。再次强调，这不是一次性调查，而是常数。所以，有些人可能觉得旅行对他们的日常工作很重要，他们回去旅行，他们意识到，实际上我可以一年不旅行10次，而是3次。我现在意识到我其实是一个比我想象中更强大的远程工作者。我想去旅行，现在我并没有想象中那么想念它。潜在的,对吧?我仍然可以高效地完成我的工作。

所以，他们下次再去旅行，你会得到更多的反馈。有时候，他们会调整自己的观点。那么，这些问题是停滞不前的吗?不。答案是停滞的吗?不，只是这种不断的问与答的交流。不只是这一次调查。

我们真的试图让我们的客户，不要一年调查两次。这是非常无效的。这对你没有帮助。希望你能从基础设施的角度获得即时反馈。每次旅行后，你会发送一份调查吗?你有正在收集的社交媒体网站吗?不管是什么。员工?我想说的是，即使在安永内部，我们也按年龄划分数据，有z世代，千禧一代。每一个都可能需要不同的调查策略。

安德鲁·沃克:

所以，实际上，让我们深入研究一下这个问题，因为当我和人们谈论这个问题时，很多时候我们谈论的是负担。调查疲劳或回答的负担。我很感兴趣的一个例子是，如果你看看行业对广泛调查反馈的期望，它的回复率不到10%。

但我们在内部做了一个未经过滤的调查，我们得到了对组织和领导结构的反馈。我认为他们在企业沟通战略方面做得很出色，推动了我们的参与。我想说的是，我们达到了98%或更高的回复率，这是因为它被优先考虑，它一直贯穿于你的领导结构，“嘿，我们有优秀的人。让我们完成这件事，让我们完成这件事。”

所以，当你在谈论这个基本的即时调查和即时反馈收集时，我很好奇，我们如何管理旅行者或员工在调查疲劳时的反应负担?我只是好奇，也许你可以给出一些指导方针，或者你可以分享一些经验，关于我们如何与一个组织进行对话，以减轻员工为此感到疲惫的担忧。

水晶Schoenhals:

我确实觉得……确实很疲劳，对吧?我的意思是，到处都有调查，我认为疲劳不会成为一个因素，如果你按照他们给你的反馈去做的话。如果你所要做的只是调查、收集和报告，那就没有意义了。这就是人们感到疲劳的地方，就是你会问我，但什么也不会发生。没有结果。你没有对我们的信息采取任何行动。

我认为，如果你向员工展示你正在采取这些步骤，并将政策的变化或奖励政策的变化或T&E的变化联系起来，我认为如果人们看到你足够关心采取行动，他们就不一定会感到疲劳。这就是我们提倡的，对吧?

你每次旅行后都会调查吗?我认为这很广泛。也许你只做了一小段时间。也许你对你的销售人员或公路战士这样做。同样，策略必须非常具体，无论是年龄，角色，行业，性别，等等。这可能是非常不同的策略，因为在我看来，他们都将是，显然是Z世代，千禧一代-社交媒体，只是给他们一个出口。他们会详细讨论，也许婴儿潮一代，X世代，是传统类型的调查或者，机制是不同的。

但我认为员工，我们从员工那里听到的是，你会问，这很好，你向我展示了你的关心。但现在我想看看结果。我想看到改变。如果你不打算改变，那我就走了。这就是，回到伟大的辞职，这就是他们所画的界限。如果我没有看到改变，如果我没有看到我喜欢的东西是我认为最重要的事情，我就会离开。所以，公司必须抱着这样的心态，他们要采取行动。他们要制定一个计划。他们会有一个路线图，并向员工表明，他们不仅有足够的关心去要求，而且有足够的关心去做。

安德鲁·沃克:

不，我只是想说，人们已经厌倦了听到“我们听到你了”这样的反馈。对吧?这还不够。我们听到了你的建议，做出了改变。我完全同意。我认为这对任何想要走这条路的人来说都是很好的反馈。就像任何东西一样。承诺必须贯穿始终。如果你只是收集数据，然后把它堆起来，然后报告，你最好节省你的金钱和时间，因为它不会产生你想要的效果。

有趣的是，这种负担和疲劳很可能会降低员工的满意度，因为他们会因为你在努力中缺乏诚意而被剥夺权利。

所以，我们听过几次可持续发展，伟大的辞职。随着我逐渐被灌输经验丰富的管理，其中一个关键的东西就是研究目标的想法。这就是我的看法。当我听到可持续发展，就像“嘿，我们如何改善我们的足迹?”当我们谈到伟大的辞职时，如果我们试图解决这个问题，我们的研究目标将是解决留任问题。这就是我们要讲的。所以，我们想弄清楚员工为什么离开?在可持续性方面，我们正试图弄清楚我们如何拥有一个更绿色的足迹?我只是想知道，在这些情感努力或这些经历背后，你看到了其他类似共同的目标吗?

水晶Schoenhals:

当然,当然。谢谢你。

所以，事实上，伟大的辞职，为什么员工离开，真正联系到一个覆盖的主题，我们实际上从这个行业听到的是总报酬，灵活性是一个很大的词，工作时间，休假时间，旅行。旅行的灵活性。灵活性在今天是一个很重要的词，它也涉及到人力资源。我从未见过，我的背景，大型科技公司，T&E和HR是相互影响的。我从未见过它比以往任何时候都更有影响力，在T&E政策中有人力资源元素。

但是HR正在处理的问题，就像你说的关于留住员工的问题然后有点偏离轨道，但是留住员工的问题，每个人都在说，我们想要灵活性，我们想要灵活性，现在就是灵活性。这在旅行方面意味着什么?就工作时间而言，这意味着什么?从技术的角度来说这意味着什么从技术的角度来说你能为员工提供什么。

这是我们最近听到的一个流行词。但它渗入了很多东西。我们听到的另一件事是幸福感。回到灵活性，如果你在他们的福利方面给予他们灵活性，他们想要什么，他们的幸福和心理健康显然会得到更好的照顾。总补偿，等等。

所以他们都在为我流血，对吧?因为有些人认为可持续发展是他们旅行的首要任务，而另一些人则认为，不，我想在出差的时候进行个人旅行，我想要灵活性。所以，从政策的角度来看，有很多事情，我想说的是，人们正试图再次弄清楚，因为这意味着太多。

但是从政策的角度来说你是如何处理的呢你又是如何处理旅行背后的问题的呢?你要如何给他们这种灵活性当你传统上把他们锁定在一个潜在的强制性环境中所有这些操作指标，你把他们锁定在所有这些东西上。好吧，现在你需要把这一切都推倒重来。但我不知道我是否按你想要的方式回答了这个问题，但是是的，没有真正的信息。我脑海中的主题是人们的灵活性。

安德鲁·沃克:

是的。我认为这很有趣，因为当你说你在谈论所有这些不同的灵活性时，它让我想到了一些事情，特别是在安排个人旅行方面。它回到了你最初的观点，对吧，这是一个迭代的过程，需要被操作化，基本上现在。我认为这进一步强调了尽早开始的重要性。

不要做那种五年后才开始真正整合经验管理的公司。在我看来，我不认为你能赶上来。它不会是，“嘿，我们从现在开始这个XM项目五年了。”我认为在这个领域严重落后的人会这样开始，就像“好吧，我们有麻烦了。现在我们得迎头赶上了。”

你不可能在一年内赶上来就因为你说的那些小事，对吧?你需要在这个过程中捕捉所有这些不同的小点。人们不想回到过去并记住他们两年前做了什么，或者试图准确地定义他们两年前对一个已经存在了五年的流程或已经过时了五年的政策的感受。

你现在就需要了解并建立这种理解。所以，我认为这听起来很有趣，我希望更多的组织会这样做。因为我记得六年前在SharePoint上发布了一份电子表格，给一组人发电子邮件，让他们进入并标记他们的回复，这样我就可以在我们对前雇主进行一些重组工作时处理它。

它确实起作用了，对，但它是如此痛苦，它与真正可用的和可能的东西是如此落后，我希望更多的组织能够走出这个担忧的阶段，只是采用并开始向前发展。我觉得这样对大家都好。雇员，雇主，我认为这会使关系更加和谐。

水晶Schoenhals:

我认为这是一个很好的观点。绝对不可能赶上。如果你不认为未来的一代不是…有趣的是，当你申请一份工作时，你会被告知，“哦，他们正在看你的社交媒体页面。他们会看你的简历和背景等等。”但是现在有很多方法来获取申请职位的员工的数据。

好吧，如果你不认为这不会发生在下一代人身上?即使是我们这一代，说实话，现在也有很多数据说，“这个公司是什么?它传达的信息是什么?它的政策是什么?”他们的研究。现在竞争非常激烈，他们不仅仅是比较你的基本工资或奖金。现在是全部了。这些都是他们可以得到的。

甚至在社交媒体网站上，你的公司可能会从社交媒体上得到一些好消息或坏消息。人们正在考虑这个问题。所以，忘记辞职吧。你还能在这个时候招人吗因为人们还没开始工作就不想为你工作?

安德鲁·沃克:

是的，名声，是的。

水晶Schoenhals:

声誉和对所有相关数据的访问的影响以及人们对一家公司及其发展方向的纯粹对话。他们的目标是什么?他们成功的关键因素或愿景、使命是什么?所有这些美好的事情。人们真的在考虑这些。所以，如果你想等到他们离开，然后你想问为什么，一旦他们离开，你就无法填补这些职位，因为你没有做任何改变。所以回到最初的想法，不要只是调查来调查。你必须有这样的心态，我们要做一些不同的事情，我们需要做一些不同的事情。这样我们不仅不会让员工离开，还能有效地招聘员工。

安德鲁·沃克:

是的。有趣的是，我记得几年前听到过一个统计数据，它可能已经改变了，但他们调查了一群人，基本上80%的人说他们目前的职位至少部分是因为他们认识公司里的人。他们的解释是，如果你不认识某人，你就找不到工作，我想那可能是我当时的看法。

但现在有趣的是，当我们谈论情绪的时候，我的思想已经转向了操作和经验数据，我想回去问问那些人，这是否与参考资料给他们的信心有关，让他们来这里工作。

比如，“嘿，这是个工作的好地方。”所以，他们愿意接受这份工作，因为他们有信心，公司并没有陷入混乱。就像你说的，新人，名声。就像我说的，我相信这个数字现在已经改变了。尤其是随着远程工作的机会越来越多。但我真的觉得这其中有很大一部分可能与至少获得个人对公司声誉的感觉和他们可以从公司获得的经验有关。

我想我们可以把这个作为最后一个话题。我想问的是，有没有这样一种情况，某人只是把它弄出了公园?你曾参与过一家在经验管理方面处于领先地位的组织，他们已经看到了可衡量的进步。他们在这条路上走了多久?这个过程是怎样的?只是好奇我们有没有这样的东西。也许可以把胡萝卜吊起来让大家去追。“嘿，这就是目标。”

水晶Schoenhals:

是的。显然我不能指名道姓。但肯定有一些公司正在设定基准。基准设置好了吗?不。因为世界仍然在迅速变化，非常迅速，等等。但肯定有那些……我想说的是，我认为那些取得成功的人的最大特点，是那些致力于资源分配，收集数据，使数据可操作，并有项目团队来做这些事情的人。定期检讨政策，定期调整政策。

所以，你可以很快看到他们的工作成果。改变政策不需要两年的时间。他们是忠诚的。领导力，就像你之前说的，领导力是买来的。有必要保持企业文化的活力，并尽可能聘用最敬业的高质量员工。

每个人都认为，即将到来的一代都喜欢跳槽，但这些公司都说:“我们不能接受这一点。我们将把事情安排妥当，这样他们就不会想跳槽了。”这就是从上到下的承诺。这是明确的，在他们的使命中，在他们的愿景中。他们在技术上投资。说实话，这就像任何项目一样。只要有一个有承诺、有信息、有投入的领导层。无论是你的资源，资金，变化等等，这是基准，他们正在努力成为标杆。

很难承诺改变一项政策或更新你的政策，以这种加速的步伐和迭代的步伐，但他们接受了这个想法，他们已经看到了他们工作的结果。因此，这甚至使承诺更加坚定。所以，我认为他们的文化一开始就有这样的想法，说实话，我是这么想的。我还没见过有人在这个领域做出180度大转弯。

他们仍然想要抓住这些操作指标来做出改变，并推动正确的行为。你仍然可以专注于此。显然，它们仍然是必要的。但我认为，如果你的心态中还没有这种文化转变，那么肯定会有这种文化转变。但那些已经走在前面并在他们的文化中有它的人是那些我看到正在做出这些改变的人，他们更有效，他们会很高兴地告诉你，项目进行得如何?他们可以精确地指出，我们的留存率从这个到那个。我们的招聘从这个变成了那个。我们在职能上与所有部门保持一致，这就是我们的愿景，我们的使命，它与公司的目标保持一致。然后向你们展示他们的员工调查结果以及对他们来说什么是重要的。

安德鲁·沃克:

不，我认为这很好，完全不足为奇。在组织中，胜者不断获胜。他们已经运作了，他们有执行利益相关者的支持，当他们承诺时，他们就会实现它。我认为这就是那些正在考虑这样做的组织所需要的。这不仅仅是，“哦，发出一些调查，这会让你对自己所做的事情感觉更好。”

这就是有意义的迭代变化。我认为，如果我们总结一下我们的主要收获，这是最让我印象深刻的。这个迭代的要求。你必须坚持下去，一年两次是不够的。这些数据点相隔太远了。世界变化太快了。说实话，这是我个人在早期被灌输到经验管理的时候很纠结的事情，就是调查疲劳的想法。我不会提及任何机构。但有足够多的地方说:“哦，你今天的旅行怎么样?”或者，“你的航班怎么样?”

我说，“好吧，我本来可以用多四英寸的腿部空间，但你不会做任何事情，对吧?”所以，我认为，作为一个组织，听到这个，这就是机会所在，就是获得反馈的频率，并找到部署它的方法，让你的员工知道你不只是在听取他们的意见，你真的在采取行动，让它发生。我认为另一件让我印象深刻的事情是现在开始的重要性。

你总听人说，什么时候开始最好?现在。下一个最好的时间是什么时候?现在。我认为这是绝对的。任何滞后于此的人，我认为他们会以指数方式支付。我不认为它会像其他一些采用Excel的领域一样。你可以把事情拼凑在一起，让事情运转起来，而不是指数级地落后。

我认为在经验管理方面，如果你落后了，你就比你所知道的落后得多。最后，我想就像你说的，对项目的承诺，来自领导层的支持，真正把项目落实到位，找到方法让它融入到组织文化中。我认为这三点让我印象深刻。你还有什么要补充的吗?

水晶Schoenhals:

不，我觉得这很好。在我看来，我并不是想以一个陈词滥调的标签来结束，但是我的孩子们，我想我是从他们的一个运动队那里学来的，这是“标签第一天”，或者，“标签有一天”。你来做选择，对吧?是在今天还是在未来的某一天?我想第一天已经临近了。如果你还没开始，我们现在就得开始了。你可能已经获得了一些数据，只是你可能不知道而已。还是那句话，去和你的人力资源部门谈谈，去和其他部门谈谈。是的，没有比今天开始更好的时间了。

安德鲁·沃克:

是的,是的。我认为这很好。这是一个很好的结尾。再次强调，这是SAP Concur Conversations播客系列。我是Andrew Walker，这是Crystal。谢谢收看。

水晶Schoenhals:

我的荣幸。谢谢你！