从历史学家到预言家:埃森哲首席财务官如何在复杂的时代为自己的组织做好未来准备

近年来，金融领导者的角色已经从历史学家演变为预言家，但首席财务官们并没有预测未来的水晶球。无论是优化运营和提高生产率，还是加速增长和解决可持续发展问题，如今的首席财务官们都被要求推动企业改造，并应对大量复杂的决策。埃森哲首席财务官和企业价值战略业务负责人安内尔•德拉瓦拉表示:“68%的首席财务官正在同时推动三项或三项以上的企业范围内的转型计划。”

随着大型组织决策的压力越来越大，首席财务官们如何重新思考他们应对业务挑战的方式，并积极有效地引导他们的组织转型?他们应该如何重新评估和重新设想他们的决策，以更有效地激活变革?他们如何最大限度地提高战略决策的有效性，以更好地应对当今快节奏和复杂的商业环境，并为未来的挑战做好更好的准备?

在这一集SAP Concur Conversations播客，埃森哲战略董事总经理、首席财务官和企业价值总监Aneel Delawalla和埃森哲HXM生态系统解决方案负责人Paul Carr探讨了首席财务官如何做出更好、更快、更具战略性的决策，为他们的组织的未来做好准备，并为成功奠定基础。

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阅读下面这期SAP Concur Conversations播客的文字记录:

珍妮迪翁:

欢迎来到SAP Concur Conversations播客。每一集，我们都与行业专家、远见卓识者和领导者坐下来，分享如何建立前瞻性的支出计划。我们的目标是让您以不同的方式思考您的组织如何花钱。我是Jeanne Dion，我是SAP Concur价值体验团队的副总裁。我的团队与客户合作，基于数据驱动的洞察，带来积极的业务成果。今天，埃森哲(Accenture)的安尼尔•德拉瓦拉(Aneel Delawalla)和保罗•卡尔(Paul Carr)将与我一起讨论首席财务官如何做出更好、更快、更具战略性的决策，为他们的组织在未来做好准备，为成功奠定基础。先生们，请介绍一下自己好吗?Aneel，从你开始吧。

标语Delawalla:

非常感谢，谢谢你邀请我上节目。通过介绍，我领导埃森哲的首席财务官和企业价值战略实践，我在两个维度上与首席财务官及其领导团队合作。第一，真正转变和推动整个财务职能的优化，但也要与他们合作，推动整个企业的转型，考虑到首席财务官在企业中往往扮演的独特角色。再次感谢你们邀请我们。保罗，交给你了。

保罗·卡尔:

谢谢你，Aneel，同样，很高兴能参加这个播客。所以，我确实在SAP智能业务平台技术业务部门工作。我是HXM生态系统解决方案的领导者，其中包括SAP Concur，我真正的重点是推动员工体验，由SAP解决方案提供支持。很期待这次谈话。谢谢你！

珍妮迪翁:

谢谢你们俩今天能来。我有很多不同的思考方式，但我首先想到的是，当我想到金融和金融运动时，我实际上想到的是历史，因为对我们的金融机构和金融领导人来说，报道所发生的事情通常是一个主要角色。但是有一种运动从历史学家的角度转变为组织本身的预言家。

这种数字化转型已经影响到了企业高管。还有其他领域已经实现了数字化和自动化，但现在，那些c级高管实际上被要求推动企业的发展。所以，我将把它抛给你们所有人，看看你们都听到了什么，以及为什么首席财务官是重新发明互联企业高速公路的焦点?

标语Delawalla:

你说得太对了，我喜欢你总结的方式，就互联高速公路而言。因此，我们越来越多地从我们的CFO客户那里看到和听到的是，他们在企业改造方面承担了越来越多的责任，全面的企业改造。你在最上面提到的那个研究，关于首席财务官的选择悖论，我们发现超过90%的首席财务官感觉他们被要求做的事情比他们的前任被要求做的更多，比他们前几年做的更多。他们被要求在整个企业中这样做，无论是优化运营，提高生产力，还是加速增长，提高收入。

归根结底，这是因为首席财务官在公司中扮演着独特的角色。显然，他们和首席执行官一样，与董事会有着独特的关系，但他们也负责推动整个高管层的合作和转型，以合作的方式，以相互关联的方式，以至于68%的首席财务官同时推动三个或更多的企业范围的转型计划。从可持续发展和ESG类型的项目，到劳动力和工作场所，以推动改善员工体验，到数字化和流程转型，以产生生产力和流程。因此，这实际上是首席财务官们向前迈出的一步，并利用数字核心的洞察力，使他们能够更好地合作，但也更具有预测性和规范性。

珍妮迪翁:

我知道，当我听到这些时，我会从价值的角度来思考，对组织的价值，对员工的价值，对股东的价值。这是一个完整的价值生态系统，但当我们着眼于这种类型的数字化并整合战略以使其成为一个更具凝聚力的运营单元时，价值对一个组织意味着什么?

标语Delawalla:

也许我应该先请保罗来补充一下，特别是从体验的角度，但我们思考价值的方式是一个360度的价值概念。所以，有关于财务价值的传统观念，关于你为收入和底线增加了什么，但也有关于可持续性的元素，关于ESG议程。这些元素都是围绕客户体验，客户对你的喜爱程度，员工体验。有些元素对于你所在的任何行业来说都是非常特定的。它可能围绕着一个透明的供应链。它可能是确保你有来自无冲突地区的资源，等等。所以，这真的是要从整个利益相关者的角度来看待价值，而不仅仅是传统的财务角度。

珍妮迪翁:

是的。

保罗·卡尔:

是的。对我来说，从员工的角度来看，他们希望能够专注于他们的核心工作，他们在企业中的核心职能，而不是被行政活动所困扰。所以，如果你考虑费用管理，这是所有员工都必须做的事情。尽管我们经历了疫情的艰难时期，但仍然会产生一定程度的费用，即使政策随着在家工作而改变，等等。但作为一名员工，我希望能够快速有效地支付我的费用，让他们通过流程提交，得到报销，这样我就可以专注于我希望在我所担任的角色上为公司创造价值。然后，对于首席财务官来说，他们会从他们的团队来看，他们必须处理这些费用。他们必须对这些进行审计。他们希望这些活动是无缝的，并且尽可能简单，这样他们就可以在他们的特定职能范围内专注于更具战略性或更高价值的活动。

珍妮迪翁:

是的。我很高兴你提到了更高的活动，保罗，因为我认为工作是战术的，而不是战略的，现在很多进入劳动力市场的人，有很多经验，专注于战略，因为许多战术功能已经通过自动化来解决。正确吗?所以，当你在考虑员工体验时，你在考虑流程的自动化和系统的重新发明时，你能谈谈员工体验是如何成为组织这类工作的关键以及为什么首席财务官们必须关注它吗?现在不仅仅是首席人力资源官在关注这个问题。这真的涉及到首席财务官。你介意谈一下吗?

保罗·卡尔:

是的，当然。所以，我们再次看到的是，有整整一代人加入了劳动力大军，他们对如何与系统交互有一套期望和一套观点，而费用管理是他们不习惯电子表格的领域之一。我们有一大群人要来。他们不习惯电子表格。他们习惯于在应用程序上做事情。他们希望能够随时随地做所有的数字事情。他们希望有一个解决方案的生态系统，让生活变得简单。所以，如果我离开去招待某人，或者我去酒店住，我只需要担心办理入住和结帐。这一切都是无接触的，但所有的数据都被提供给一个系统，而不需要我做很多与它交互的事情。

所以，这只是员工体验的一个起点。如果管理活动对我来说是无缝的和简单的，我觉得，好吧，我可以专注于我被要求为公司做的事情，然后这将开始扩展到采购功能或其他业务功能，以及那些员工。就像我之前提到的，如果你要研究财务函数，你要考虑如何增加更多价值?我如何为公司做事?这并不意味着我坐在那里，检查收据，因为这是自动的。有一些人工智能参与其中，能够检查事情，我只关注那些异常值或异常，而不是其他任何东西。

珍妮迪翁:

是的，我经常——对不起。说吧，安尼尔。

标语Delawalla:

不，我只是想以保罗的观点为基础，这些转变是并行发生的，真正释放商业利益的转变，真正推动差异化员工体验的转变，是相互关联但并行运行的转变，而不是各自为政的转变，T&E做的事情与会计、采购、FP&A和人力资源分开。这是企业再造的概念，这是一个压缩的转变，压缩的意思是它们是并行发生的，在一个压缩的时间框架内，而不是连续的和孤立的。能够将这些与这将如何影响我的员工和影响体验的镜头协调起来，这将使它真正强大。

珍妮迪翁:

当我想到这一点时，我开玩笑说，皮特，现在没有人从大学毕业后会说，“我想成为一名美联社职员，”或者，“我想成为一名行项目审核员。这才是我真正想要的人生。”是那个老的monster.com广告。我想当中层经理。我认为这是一种竞争优势，这些类型的角色，因为它不仅仅是你在处理可持续发展或让客户满意的商业问题。你实际上是在取悦员工，从每个员工身上获得最大的利益，以确保他们的技能在组织中得到最大的价值。我认为这才是这些项目向前发展的方向。你有什么不同意或补充的吗?

标语Delawalla:

不，你说对了。我想进一步说，这不仅是员工和客户的期望，而且他们非常善于找出哪里不是真正的转型，那只是转型剧场，那里有一个改变的幻想和转型的幻想，这是它背后的话语，但投资和行为需要遵循它不存在。员工们说:“我不想再和那个转型剧院一起玩了。可以这么说，我真的很想深入，成为胜利文化的一部分，去到更好的应许之地。

珍妮迪翁:

是的。

保罗·卡尔:

再补充一点，这是我目前所看到的最大挑战之一，我所接触和交谈的一些客户，他们正处于更广泛的转型之旅，他们真的不知道从哪里开始。风险很大。有很多未知数。有很多不舒服。

为了强调Aneel提出的让这种转变成为真正的旅程的观点，为什么不从一开始就能让你的员工参与进来呢?让他们参与进来。把它当做一个试验。从业务转型来看，在你进行大规模转型或完全改变你的整个运营模式或工作方式之前，你可以单独地去掉某些流程。

为什么不带一些小东西呢?把它作为下一件事的试点，因为你可以在此基础上进行构建。你可以从中学习。你可以得到反馈。你可以让员工参与进来，发现哪里行不通。好的。这又是费用管理。这不是关键任务。这不是业务关键。但如果出了问题，会有很大的情感影响，所以做这样的事情是测试转型之旅的好方法，就安内尔所言，让它变得真实，而不仅仅是一点戏剧。

珍妮迪翁:

这让我想起了我和我们的客户遇到的事情。我们的客户都在纠结从哪里入手。存在某种分析瘫痪，因为当你看到组织所面临的问题时，有与可持续性相关的变化，我们将如何将其置于最前沿?它几乎影响到组织的每一个部分，所以我们如何将所有数据联系在一起?我们有关于员工保留和招聘的整个想法。我们如何才能培养出下一层次的领导者，下一层次的员工，让他们全身心投入，并感觉自己是工作的一部分?

我们有可操作性。我们可以在一个领域做到这一点，但我们从来没有真正扩大到其他领域。有流程改进。还有成本控制。收入增长也在增加。有这么多的事情，当你看着它的时候，突然之间，它就变成了，“哦，我的上帝，我该怎么办?”你说过事物是平行运行的。首席财务官的风格和性格如何影响这对组织来说是一个非常积极的结果，而不是坐在那里，对我们要做的事情束手无策?

标语Delawalla:

是的。这就是选择悖论的基本前提。更确切地说，我们发现，尽管首席财务官们被赋予了权力，有三分之二的人有时会感到瘫痪，因为他们面临的选择的数量和速度，以及他们的决定所带来的影响。因此，我们看到成功的首席财务官做了几件事。其中一种完全符合他们的风格和决策态度。

第一个是跑步和改造的概念,同时,在今天的脚和脚在明天和之间的平衡是一个金融管家和之间的平衡是沟通导致外部利益相关者,而且内部公司,这样你在设定的期望这种转变会是什么样子,有哪些关键时刻要的旅程中,和有什么好处每个利益相关者可以期待吗?

通过这种方式，他们真正照亮了成功的首席财务官所拥有的第二个维度，即他们是合作的创造者。所以，在首席财务官发布自上而下的目标和授权，然后用拳头敲桌子的时代，我们看到，这种类型的首席财务官并没有实现转型，实现全企业范围的结果。

但相反，我们看到的是首席财务官们正在帮助他们的高管们打破决策孤岛，解构决策并理解它们相互关联的本质，把人们带到谈判桌上，让人们觉得他们被听到、看到并被接受，然后从竞争姿态的角度，用实力的概念来制定这些决策。

这些合作创造类型的首席财务官确实提升了企业的绩效，最终，这又回到了首席财务官的风格和角色上，他们培养出这种能力了吗?当他们到达职位时，他们是否已经形成了那种合作的清晰度?

珍妮迪翁:

是的。

保罗·卡尔:

就实际实施而言，这也是关键。你需要管理层之间的合作，因为如果你想想……再一次，把它放在费用管理的简单背景下，你需要与你的CHRO打交道，因为通常情况下，他们可能拥有某些政策。你需要与CIO和你的技术接触，因为它必须集成到你的不同系统中。如果你可以开始这个旅程,一次又一次,首席财务官是会开车的人,如果他们可以构建整个管理层合作,让他们所有的船上旅行和的值,这将是一个利益的业务,对其进行测试和运行它,你就会开始建立网络和信任对方,然后能够采取下一步的大转变的旅程,这确实对整个企业产生了重大影响。

珍妮迪翁:

你的观点很好，保罗。这个想法是，这些正在发生的变化不仅仅是静态的。他们并不是一成不变的。这是一种持续改进的心态，所以建立这些合作的基本元素，成为一个更大的组织的一部分，从更广泛的角度来看你如何做生意，什么时候做生意，你用什么来做生意，对你来说，无论是费用软件还是采购软件或其他什么，这是一种不断增长和变化的想法。你不能再坐以待毙了，对吧?这是一种不同于你以前所拥有的技能，在以前你是高度分析的，只是不断地看着数字。这要求人们拥有更广泛的人际交往能力，以及协作能力，才能在这个职位上取得成功，这与30年前甚至20年前的情况都大不相同。

标语Delawalla:

我想补充说，这就是为什么数字核心和数据类型的数字核心变得更加重要，因为你的呼吁是一个持续的更新，一个持续的再造，以一种持续改进的方式。如果没有云和人工智能所支持的正确数据和平台，以及正确的安全措施，那么在第一步和第二步之后继续这一旅程就变得非常困难。它真的开始崩溃，而不是持续的上升轨迹，你继续受益于数据的可见性和透明度，围绕着算法的预测性质，围绕着拥有一个受到保护并不断改进的基础设施的好处。因此，为了让业务成果反映持续的重塑，我需要有一个数字核心，它有更新和刷新率嵌入其中，以跟上业务的发展。

珍妮迪翁:

这让我想到一个问题，我知道我们经常使用这个短语，但未来的证明或未来的计划。这真的是持续的改进，真的是对未来的规划。现在正在发生的情况真的，真的发生在过去，但是你提到了速度和体积这个短语。我不认为这些事情都是同时发生的，我们有12个月的时间，我们有供应链问题，大流行，内乱。我们有过无数的经历。当你每天醒来的时候，你会想，“我敢肯定蝗虫很快就要来了。我只是在等他们。”

所以，当我们思考这个问题的时候，我们思考当前的情况，在当前的环境下，你有没有什么建议可以给首席财务官和高管们，总的来说，关于他们应该做什么来确保他们有未来的证明，他们有积极的[听不清00:22:03]?是关于对组织的投资吗?是坚持到底，即使道路上有一些颠簸?你有什么建议吗?

标语Delawalla:

你甚至没有提到通货膨胀和地缘政治紧张局势，而且这种情况一直在加剧。

珍妮迪翁:

我上气不接下气。

标语Delawalla:

但就我们所看到的能力而言，为了以不断增长的速度和数量来应对这无数的因素，我们看到了一些真正与众不同的东西，让某些组织能够在竞争中脱颖而出，表现出色。第一，它有一个场景规划能力，一个强大的场景规划能力，它有正确的数据源，它是敏捷的，所以你可以快速制定条款，它不需要你花一个月的时间来做一个场景。但最终，它将公司内部的数据，从第三方数据源获得的数据或宏观经济类型的信息汇集在一起，说，“我应该在哪里做决定?”不是一个整体，而是一个客户细分，一个客户细分，一个市场细分，一个渠道类型细分。

然后，从领导能力的角度，以及从投资能力的角度，拥有必要的资金，可以说，“如果我对我所有的投资放松控制，我就注定要落后于人。”因此，你可能需要在游戏棋盘上移动投资，但要意识到哪些投资可以让你获得份额，让你脱颖而出，在这些投资上加倍下注，同时，也许，合理化你桌上的其他事情。但是，从员工的角度或客户的角度来看，放弃所有这些投资不仅会限制你现在的竞争能力，还会限制你为未来做准备的能力。

珍妮迪翁:

我从好的花费和坏的花费的想法来思考这个问题，我想到了我内心深处的东西，旅行禁令。当你开始考虑如何削减开支并控制成本时，许多组织只会说:“就是这样。在今年剩下的时间里，没有人会去旅行。”但是在某些情况下,这实际上是一种投资,你可能需要做,你可能需要让这个广泛的声明,这是不会发生的,这是它是如何,因为你让自己陷入困境,开放自己,也许,竞争对手在那里,谁拿了一看数据,真的以为他们想投资什么,从一个良好的费用,而费用角度不好。

保罗，我正想问，从你的角度来看，当我们查看费用报告和总体费用时，无论是基于旅行的还是基于非旅行的费用报告，我们看到客户仍然遵守这些旅行禁令吗?我知道我见过一些人敞开心扉。我听到一些统计数据，今天上午，大部分机票反弹和酒店反弹都不是通过商务旅行实现的。它是通过个人旅行者实现的。那么，我们有什么建议可以告诉你如何在你的组织内看待这些支出，以优化它吗?

保罗·卡尔:

所以，我想谈谈我对企业如何回应和反应的看法。因此，当大流行来临时，旅行停止了，这节省了大量的成本，因为它是强制执行的，大量的企业能够继续运作和运营，以至于即使事情变得稍微容易一些，有更多的旅行自由，企业仍然说，“我们可以生存下来，我们做得很好。”事实上，在某些情况下，企业通过不让员工出差来显著改善和管理成本。

但我认为，作为个人，我们怀念与人面对面的互动，所以我认为你看到了个人旅行的统计数据，因为人们厌倦了在家办公，他们想再次出去走走。但我看到的是，作为一种趋势，越来越多的公司正在进行预先批准程序，提前证明他们旅行的原因，为什么要去，以及旅行的价值主张是什么，现在真的有了更多的预先批准，而不是全面的批准，你可以去旅行，没有问题，没有问题，现在真的是预先批准。

其中很多都是为了管理和控制一些支出，并确保这些支出是正确的，然后，当它被批准时，它将通过正确的渠道将数据带回，并添加到它，以跟踪你的员工在哪里。如你所说，在目前的形势下，如果发生了什么不愉快的事情，我们可以帮助我们的员工把他们从任何地方带回家。

珍妮迪翁:

是的，我经常把旅行的预先批准描述为旅行的购买订单。我们已经习惯了订购和提出购买请求，而企业也已经习惯了这种做法。旅行可能是最后一个没有组织或自动化预先审批的领域，从购买的角度来看，这是一个非常好的角度。谢谢你提出来。旅行的采购订单总是在我脑海中浮现。

所以，我知道我可以和你谈很长一段时间，我希望我还能再和你谈，因为，除了首席财务官的选择悖论之外，还会有一项额外的研究出来，几乎是你在这里描述的后续或额外的延伸。所以，我要向所有人推荐，请出去看看那个研究。它真的很吸引人，里面有一些令人难以置信的信息。所以，请访问埃森哲的网站，并随时要求下载。但我知道你会回来的，我希望，祈祷上帝，和我讨论下一个阶段。

我可以整天和你谈谈,但是我想看看我能不能encapsulize我们谈到这里,所以现在这个想法,首席财务官,而不是后台功能,其中只分析师看到他们并与他们,他们真的,从前面,现在,从一个更大的组织的角度来看,在某种程度上填补的作用相似,你会看到,在管理层的其他领域。他们又回来了，他们在协调行动。他们实际上是把一些场景规划放在一起的人。

他们需要看看自己是如何工作的。他们需要确保组织以合作的方式在一起工作，而不是各自为政，并将组织纳入一个更有结构的，长期规划类型的观点，而不仅仅是历史，这就是已经发生的事情。这不仅仅是过去的事情，这是现在正在发生的事情，这是我们未来的方向。你得跟我一起，这就是我们实现目标的方法。

标语Delawalla:

绝对的。

珍妮迪翁:

好的。

标语Delawalla:

绝对的。绝对的。

珍妮迪翁:

很好，我明白了。

标语Delawalla:

你通过了考试而且

珍妮迪翁:

通过了测试。

标语Delawalla:

.．.是啊，你已经准备好参加二级考试了。

珍妮迪翁:

太棒了。我对第二阶段很兴奋，再次感谢大家收听我们的节目。我想感谢你们两位参加这次谈话。很高兴能和你交谈并向你学习。这是一个非常特别的话题，我已经思考了很长一段时间。很高兴你能来。

保罗·卡尔:

太好了。

标语Delawalla:

非常感谢。

珍妮迪翁:

感谢收听本期SAP Concur Conversations播客。要了解更多来自商业、旅行、消费和发票处理领域的独家见解和采访，请务必订阅并收听您的播客。请再次加入我们的SAP Concur对话。

了解更多关于首席财务官如何克服选择悖论，加快战略决策，并从企业重塑议程中释放更大的股东价值，请参见埃森哲白皮书。《首席财务官选择的悖论:复杂时代企业再造指南》．

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